Nørreklit võtab aluseks Humei kriteeriumi põhjus-tagajärje seoste kohta: üks sündmus eelneb ajaliselt teisele, nad on loogiliselt sõltumatud ning empiirilise vaatluse alusel on võimalik nende kahe vahel seost tuvastada. Benchmarking, Porteri 5f-analüüs, SWOT , ei arvesta tasakaalus tulemuskaart mitte ühegi organisatsiooni jaoks olulise väliskeskkonnas paikneva huvigrupiga peale klientide ja aktsionäride. Kasulikke linke Tasakaalus tulemuskaart strateegilise juhtimise kontekstis Kahtlused tasakaalus tulemuskaardi rakendamise otsustuse vastuvõtmisel on tihti seotud vähese konteksti tundmisega, kuhu tasakaalus tulemuskaart strateegilise juhtimise protsessis nö asetub.
Navigeerimismenüü
Heading 4 Example Käesoleva artikli eesmärgiks on vaadelda mõningaid tasakaalus tulemuskaardi Balanced Scorecard aspekte, mis on seni problemaatiliseks osutunud ning demonstreerinud, et Kaplan-Nortoni poolt välja töötatud mudel ei olegi nii veatu nagu viimase kümne aasta jooksul valdavalt erialastes artiklites kiidetud on. Lisaks püüan põgusalt analüüsida ka võimalusi nende probleemide vähendamiseks Summary in English in the end.
Tänased juhid tegutsevad niivõrd konkureerivas ja keerulises keskkonnas, et õigete eesmärkide püstitamine ja nende täitmise jälgimine on organisatsiooni säilimise ning arenemise absoluutsed eeltingimused.
Seejuures on juhtimise tsüklit arvesse võttes tarvis rõhutada, et eesmärkide püstitamise ja täitmise jälgimise seose selgitamiseks on vajalik võimalikult optimaalselt üles ehitatud ning organisatsiooni strateegiat toetava mõõtmissüsteemi olemasolu organisatsioonis. Aastatel jõudsid maailma juhtivad teoreetikud äratundmisele, et senised laialt kasutusel olnud rahalised mõõdikud ei ole enam piisavad selleks, et kontrollifunktsiooni otstarbekalt täita.
Harvardi Ülikooli juures tegutsenud uurimisrühm Robert S. Kaplani ja David P. Nortoni eestvedamisel avalikustas Kaplan ja Norton, Kaplan ja Norton selgitavadet teistest eraldatuna ei suuda ükski mõõdik üksinda kehtestada selgepiirilist tegutsemissihti. Organisatsioonide juhtimise keerukus sunnib juhte tähelepanu pöörama mitmele valdkonnale üheaegselt: reaalajas tuleb jälgida nii rahalisi kui ka operatiivseid näitajaid.
Kui vaielda, et paljud organisatsioonid olid juba enne neid tulemusi hakanud jälgima lisaks rahalistele mõõdikutele ka muid näitajaid, siis tasakaalus tulemuskaardi kontseptsioon võttis terviklikuna ette kogu organisatsiooni strateegia ning töötas välja metoodika, mille kohaselt kõik need tasakaalustatud mõõdikud tuletatakse loogilise kaskaadina organisatsiooni visioonist ja missioonist ning rakendatakse seejärel kogu organisatsioonis alates tippjuhtkonnast kuni madalaima efektiivselt mõõdetava tasandini terviklikuks süsteemiks Põhjuslike seoste sidumatus ajaliselt Üheks laiemalt analüüsitud tasakaalus tulemuskaardi tugevusteks ongi peetud erinevate strateegiast tulenevate elementide sidumise põhjus-tagajärg seoste abil, sest puhtalt finantsnäitajaid on peetud mineviku peegelduseks.
Mitterahalised võimaldajad mõõdikud, mis on põhjuslikus seoses rahalistega, peaksid andma tulemuskaardile võime pöörata tähelepanu tuleviku potentsiaalile.
Tasakaalus tulemuskaart aitab: - raamatukogul paremini mõista, mis on teenuste nõudluse taga, st mis mõjutab nõudlust; - raamatukogul demonstreerida tegevuste mõõdetavust; - raamatukogu personalil otsesemalt vastata kasutajate ootustele; - raamatukogul paremini kommunikeerida organisatsiooni väärtust; - raamatukogu juhtkonnal enim keskenduda tulemuslikkuse mõõdikutele; - raamatukogul parendada teenuseid.
Samal ajal on selle punkti osas ka leitud kõige enam puudusi. Nørreklit väidab, et tegelikkuses ei ole Kaplani ja Strateegia tasakaalustatud tulemuste kaardi ulikooli kaart poolt oma teostesa, b põhjuslikke seoseid piisava argumenteeritusega ära põhjendanud. Nørreklit võtab aluseks Humei kriteeriumi põhjus-tagajärje seoste kohta: üks sündmus eelneb ajaliselt teisele, nad on loogiliselt sõltumatud ning empiirilise vaatluse alusel on võimalik nende kahe vahel seost tuvastada.
Esiteks on tasakaalus tulemuskaart staatiline mudel selles puudub ajaline mõõde, mille abil oleks võimalik tuvastada erinevate tulemuskaardi mõõdikute vahelist ajalist järgnevust.
Tõsi küll, Kaplan ja Norton väidavad, et strateegilised eesmärgid peaksid olema jaotatud eelarvelisteks eesmärkideks, mida Oht binaarse valiku saavutada a, Tode binaarsete valikute kohta Sellegipoolest, erinevate eesmärkide mõõtmine saab vastavalt tulemuskaardi mudelile toimuda erinevate intervallide järel, mistõttu ealeski pole võimalik statistilise täpsusega selgitada ühe või teise, väidetavalt põhjuslikult seotud, mõõdiku näitude muutumise omavahelist järgnevust Põhjuslike seoste põhjuslik sidumatus reaalsuses Samuti on küsitav tasakaalus tulemuskaardi põhilise loogilise jada paikapidavus: innovatsioon ja areng efektiivsed protsessid kõrge kliendirahulolu kõrge kasumlikkus.
Kui Kaplan-Norton väidavad näiteks, et lojaalsemad ning rahulolevamad kliendid genereerivad suuremaid tulusid. Nørreklit toob vastuargumendilk. Ta toob ühe näite, mis illustreerib pigem vastupidist.
- Tasakaalus tulemuskaart – Vikipeedia
- Raha valuuta teenimine
- Kasutus ja populaarsus[ muuda muuda lähteteksti ] Tänapäeval peetakse tasakaalus tulemuskaarti üheks põhiliseks komponendiks ettevõtete strateegiate juhtimissüsteemis.
- Tasakaalus tulemuskaart ei ole mitte lihtsalt mõõtmissüsteem, vaid juhtimissüsteem, mille abil on võimalik rakendada kogu organisatsiooni töötajate energia, võimed ning teadmised pikaajaliste strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.
- Да, пусть она иррациональна, но она слишком уж сильна, чтобы ее можно было игнорировать.
- PDF lae alla Tasakaalus tulemuskaart
- Trading Market Variants
- Tasakaalus tulemuskaart raamatukogusektoris
Tema väitel on ignoreeritud täielikult need lojaalsed kliendid, kes tellivad majanduslikult otstarbetuid väikeseid koguseid, on seejuures ebanormaalselt kõrgete kvaliteedinõuetega tüüpiliselt kõrges vanuses olevad, kuid ülihead teenindust soovivad väikese eelarvega eraisikust kliendid. Analoogselt on küsitav ka seos kõrgekvaliteediliste protsesside ja kliendirahulolu puhul: ka siin võib tuua vastupidiseid näiteid. Ka Olve jt on oma teoses toonud näiteid mitmetest Rootsi firmadest, kus põhjus-tagajärg seoste nõrkuse kohta.
Mõlema põhjusliku seose probleemi osas oleks Minu valikud kauplemine lahendus kasutada koherentseid mõõdikuid: püüda selgitada protsesside sisendid ja väljundid ning neid vastavalt vaadelda.
Üheks koherentse mõõtmise viisiks, mis erinevatel juhtudel tulemusi on andnud, on tegevuspõhine kuluarvestus activity-based costing. Nørreklit soovitab koherentsust eraldi analüüsida strateegia sõnastamise ja hiljem tegevuste jälgimise juureslk. Väliskeskkonnaga mittearvestamine Erinevalt mitmetest teistest strateegilise analüüsi meetoditest nt. Benchmarking, Porteri 5f-analüüs, SWOTei arvesta tasakaalus tulemuskaart mitte ühegi organisatsiooni jaoks olulise väliskeskkonnas paikneva huvigrupiga peale klientide ja aktsionäride.
Kasulikke linke Tasakaalus tulemuskaart strateegilise juhtimise kontekstis Kahtlused tasakaalus tulemuskaardi rakendamise otsustuse vastuvõtmisel on tihti seotud vähese konteksti tundmisega, kuhu tasakaalus tulemuskaart strateegilise juhtimise protsessis nö asetub. Kaplan ja Nortoni analüüsid tasakaalus tulemuskaardi raamistiku väljatöötamisel viisid strateegiakaartide Strategy Map konteptsioonini, mis võimaldab arendada ja juurutada tasakaalus tulemuskaardi abil kujundatud strateegiaid. Strateegiakaart kasutab tasakaalus tulemuskaardi perspektiive ning määratleb põhjus-tagajärg seoseid organistatsiooni strateegilises juhtimises esitades vajaliku info kompaktselt ja visuaalselt jälgitavana. Strateegiakaardi graafiline esitlusviisile lisatakse visioon, strateegia ja ressursid nende saavutamiseks ning kindlasti ka strateegiakaardi kogu personalile kommunikeerimise kava.
Samuti jääb analüüsi alt välja konkurentide igapäevane tähele panemine. Kuigi võiks vaielda, et teatavate väliskeskkonna elementide mõõtmine on keeruline, siis teatava mõõtme lisamine võiks siiski anda lisandväärtuse.
Heading 4 Example Käesoleva artikli eesmärgiks on vaadelda mõningaid tasakaalus tulemuskaardi Balanced Scorecard aspekte, mis on seni problemaatiliseks osutunud ning demonstreerinud, et Kaplan-Nortoni poolt välja töötatud mudel ei olegi nii veatu nagu viimase kümne aasta jooksul valdavalt erialastes artiklites kiidetud on. Lisaks püüan põgusalt analüüsida ka võimalusi nende probleemide vähendamiseks Summary in English in the end. Tänased juhid tegutsevad niivõrd konkureerivas ja keerulises keskkonnas, et õigete eesmärkide püstitamine ja nende täitmise jälgimine on organisatsiooni säilimise ning arenemise absoluutsed eeltingimused. Seejuures on juhtimise tsüklit arvesse võttes tarvis rõhutada, et eesmärkide püstitamise ja täitmise jälgimise seose selgitamiseks on vajalik võimalikult optimaalselt üles ehitatud ning organisatsiooni strateegiat toetava mõõtmissüsteemi olemasolu organisatsioonis. Aastatel jõudsid maailma juhtivad teoreetikud äratundmisele, et senised laialt kasutusel olnud rahalised mõõdikud ei ole enam piisavad selleks, et kontrollifunktsiooni otstarbekalt täita.
Simons jtlk 58 näiteks soovitab, et alumistel organisatsiooni tasanditel korjatakse juhtkonnale pidevalt infot muu hulgas ka väliste võimaluste ja ohtude kohta.
Kui võtta arvesse tänapäevane kiirelt muutuv majanduskeskkond, siis tuleks tasakaalus tulemuskaardile lisada vähemalt üks vaade, mis on suunatud otseselt väliskeskkonna jälgimisele.
Metoodika vähene sobivus väikefirmadele Kaplan ja Norton on kõikides oma metoodilistes kirjeldustes toonud välja metoodika, mis koosneb vaheldumisi juhtkonna nõupidamistest, tasakaalus tulemuskaardi projekti vedajate nõupidamisest ja suurte kontrollisüsteemide ülesehitamisest. Erinevatel juhtudel on praktika tõestanud, et Kaplan-Norton algupärane metoodika on sobilik ainult suurte firmade puhul, kus on piisavalt inimressursse projekt sellistes mastaapides läbi viia.
Toivanen on selgitanud välja, et paljud väikeettevõtted Soomes on sisuliselt kasutanud individuaalset lähenemist tulemuskaardi rakendamisele, et saavutada optimaalset tulemust. Mõned vähemtähtsad tasakaalus tulemuskaardi puudused Mõnedest vähemtähtsatest puudustest on Kanji veel välja toonud: · tasakaalus tulemuskaart on ainult Strateegia tasakaalustatud tulemuste kaardi ulikooli kaart mudel, mida pole lihtne rakendada konkreetses situatsioonis ilma põhjalike eelteadmisteta; · fookus on liialt tulemusmõõdikutel mitmed mõõtmissüsteemid panevad võrdset tähelepanu nii võimaldajatele kui tulemustele; · orientatsioon on liialt ülalt-alla tulemuslikkuse mõõtmise süsteemi loomisele ning seetõttu on tasakaalus tulemuskaardi rakendamise motivatsioon mitte inimeste sisemisest vajadusest johtuv, vaid peale sunnitud ülemuste poolt, mistõttu täieliku pühenduse saavutamiseks tuleb teha juhtkonnal pingutusi.
Kanji, Kokkuvõtteks Hoolimata mõningatest probleemidest mudeli ülesehitusel, on tasakaalus tulemuskaardi näol tegemist siiski ühe paremini läbi mõeldud juhtimisinstrumendiga tänapäeval. Siin töös toodud mõningaid tähtsamaid miinuseid hinnates on võimalik konkreetsete rakendusprojektide puhul lihtsamini tulemusteni jõuda. Kasutatud kirjandus 1.
Tasakaalus tulemuskaardi puudustest - Marko Rillo
Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, a.
WSOY, Prentice Hall, LUT,